剖析杉杉：成败皆渠道 杉杉渠道的一波三折

 　　郑永刚的车行驶在宽阔却拥堵的浦东世纪大道上。虽然选择在里侧的快车道上，但在拥堵的路上，快车道反而不快。一辆辆的车，特别是有些车，有缝就钻，一辆辆从他身边超过。他心里在想，离通往宁波方向的沪杭甬高速只有几公里路了，过了这段必须得过的市内忙乱路段，上了高速，自己的奔驰车就可以真的奔驰起来。

　　就在前一天，郑永刚与另外一些知名企业家随温家宝总理参加中欧工商峰会回国。从海牙飞回到上海总部，郑即通知公司副总裁周时奋，一同赶往宁波开会。那里是杉杉西服的运营基地。有个问题在2005年到来之前必须着手解决。

　　五年前，杉杉痛下决心，对渠道进行了大变革，当时媒体称这场变革为“壮士断腕”。五年过去了，这场看似干净利落的变革所留下的后遗症日益明显，到了非解决不可的时候了。

　　周在车里先问起郑永刚在海牙做的那场演讲。

　　“哈！老外们不欣赏我们那种喊口号式演讲报告的，所以我索性把那篇关于品牌建设的讲话稿扔开，自由发挥。老周，你说这服装品牌，咱们还真竞争不过人家。当然，我们要做国际品牌的目标还得有，但是我们也要现实点。那天，在温总理出席的讨论会上，我就说，中国有两个行业至少在相当长的一段时期里是不大可能产生国际品牌的，一是汽车，二是服装。服装品牌是文化和历史沉淀在里边的。美国、日本经济这么发达，也同样缺少顶尖级的国际服装品牌。同样的东西，你看咱们厂里生产的西服，同一种面料、同一个工人、同一台机器制造的、贴上像迪奥这样顶尖级的国际品牌，就能卖八千一万的；贴上杉杉的，就只能卖两千。”

　　“其实咱们杉杉真正以品牌的方式来运做，也就是在生产和渠道外包后的这五年。99年以前，我们实际上就是在卖工业品，只是贴上杉杉这个商标而已。”

　　“99年那场改制方向无疑是对的，也是国际上服装业的通行做法。当时中国市场在变，如果我们还是强调要做大规模，可能得来的是死亡规模。但现在改制结果还不太理想，还有很多问题需要解决。”

　　不知不觉中，车已经上了高速公路，车窗外的景色一下子变得模糊和飘忽。郑永刚的思绪回到了杉杉初建渠道的情景，回到五年前的渠道大变革。

　　近年来，郑永刚将企业的业务从单一的服装领域拓展到了高科技和资本运作，杉杉也由此成为一家投资控股型公司。但以杉杉品牌为核心的包括二十二个国内外引进和原创品牌的服装业仍是杉杉的主业，占整个公司销售额的半壁江山，杉杉服装又占了其中的百分之七十。

　　1989年，郑永刚接手严重亏损资不抵债的宁波甬港服装厂。当时，很少有人相信郑永刚能让这家厂子咸鱼翻生。上任不久，郑在中国服装界第一个提出品牌发展战略的口号：“杉杉要做中国西服第一品牌”。不少人嘲笑郑永刚，说他根本不懂服装，只会来虚的，喊口号。

　　在两三年的时间内，郑永刚在别人不看好的情况下闷声赚钱。1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产、供、销一体化。到1995年，当地的同行们才意识到，这个不懂服装的家伙早已把他们远远地抛在了后面。用郑永刚自己的话说， “杉杉赚了很多很多的钱，多到连我自己都有点看不懂！”

　　其实，郑永刚早已看懂了：不做品牌，不做渠道，服装企业是不可能做大的。

　　他不仅看懂了这一点，也准确预测到了市场随后可能的变局。他开始感到，如果躺在已有的成功模式上，赚来的钱迟早有一天会还给市场，甚至还要倒贴。

　　他意识到，自己能赚那么多钱，完全是占了短缺经济的天时。杉杉建立之初，赶上了中国在三十五年计划经济后的突然开放，短缺无所不在，服装领域更是如此。那时的中国人刚刚开始学会穿西服，市场在极度饥渴之后胃口大开，而且在当时的中国，有名气的西服牌子凤毛麟角，渠道铺到哪里，市场就延伸到哪里。在那样的形势下，想不赚钱或想少赚点钱都不可能。当服装业同行醒悟过来，开始做品牌时，杉杉早已成为一个相当强势的品牌。1996年，杉杉市场占有率是25%，领先第二名近20个百分点。1997年销售收入21.9亿元，1998年23.5亿元，1999年26.8亿元，连续三年被世界经济论坛评为“世界经济高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜上。

　　完备的销售网络和渠道也为杉杉西服的市场占有率从1993年到1999年的连续七年夺冠立下了汗马功劳。最高时杉杉曾占有整个市场份额的37%，利润率最高时达到行业平均水平的50余倍！

　　成也渠道，败也渠道

　　“99年的那场改制实际上是杉杉的一次瘦身，企业规避了很多经营风险，公司财务也健康起来，虽然失去了市场份额第一的位置。”周时奋打开随身的公文包取出一叠材料来。

　　“老周，那时你还没来。当时情况非常严重。我们是七年连续市场份额排位第一，可是在后期，这个代价越来越高。简单地说，巨大的市场份额是以大量的浪费和库存打拼出来的。”

　　周时奋颇有感悟：“存货是服装企业最大的问题。雅戈尔继我们之后倒也连续有四年排位第一，但最近也在为库存问题非常头疼。”

　　郑永刚当然很能体会雅戈尔做老大的难处。他点了点头，又摇了摇头，对周的看法表示理解。他的思绪却飘回到了1998 年的“戚家山会议”，郑永刚称之为杉杉历史上的“遵义会议”。

　　1998年三月，地点是宁波戚家山酒店。当时正是杉杉品牌在大江南北叫红，销售量猛增的时候。就在这一天，从全国各地赶来参加会议的销售公司经理以及集团高层领导，一个个都显得心事重重——杉杉潜在的问题非常严重，如果不及时解决，十年打造的基业就可能毁于一旦。

　　大家心里都明白，此次会议将要对杉杉的整个市场策略做出重大的决定。

　　会议一开始，郑永刚立下一条规矩：在这次会议上，所有到会人员都必须畅所欲言。

　　几乎所有的分公司都带来了同样的好消息和坏消息——销售额在持续高增长，但存货的增长更快。

　　“我们的目标一直是提高销售额，占据最大市场份额，而实际上，这第一的位置是以大量的浪费和库存为代价的。”上海分公司经理打了头炮。

　　山东分公司经理意见不同：“这是属于具体的操作问题。解决库存，你主要是把握市场的准确需求。在我们山东，库存没什么增加，销售额倒增长了40%.”

　　“你们帮帮忙！你们那儿是属于个别例子。中国的短缺经济到1997年亚洲金融危机时就已经结束了。市场变了，你晓的哇！在上海，各种品牌有两三千种。人们穿西服的热情也开始降温了，现在流行的是新、特、奇，追求个性的服装消费。” 上海代表越说越激动：“97年市场还有个惯性，98年情况就不一样了。这次总公司整个销售额增长20%，但存货不是增长了50%吗？上海的存货数据远远比这大。你知道我们上海分公司现在最急着要解决的是什么？不是销售额问题，而是要急着找第二个能存货的仓库！”

　　“这的确是个头疼的问题。”北京分公司经理颇有同感：“我们都知道，服装界有个通行的存货比例：1：1.3.也就是说，挂着一套，底下备着的是1.3套。如果经营要达到10个亿，就会有13亿的货在仓库里。服装这个行当与别的不一样，一旦货不能及时变成钱，它就不断地贬值。13亿的货压到明年可能就只有9亿了，后年就6亿了。要是第二年接着卖，那好，第二年的新货又积压下来了，这是一个恶性循环。”

　　“这跟设计师与市场脱节也有关系。现在工厂只顾生产，设计师只顾设计，设计什么专卖店就卖什么，卖不掉只能盲目增加库存量”。一位集团高管说。

　　“没错！咱们现在的渠道流通很大程度上是拿总公司的钱订总公司的货。反正产品销多销少对分公司的销售经理来说也没什么本质的区别。相反的，据我了解，咱们有些分公司还存在着严重的贪污腐败现象。”另一位高管有些激动：“还有，虽然现在全国销售额还在一个较高水平上增长，但这里边有泡沫。因为总公司收到的只是分公司的应收账款，这很容易造成一种销售假象。”

　　“整个网络的营运管理成本失控也是个问题。上次我随老板去地方考察工作，看到办事处人员热情倒是真热情，下了飞机是鲜花迎接，上了轿车是警车开道，到了酒店是进总统套房。老板说，‘这实际上是他请客，我买单，羊毛出在羊身上。他们花钱不心疼，我的肉都在疼。’我希望总公司与各办事处中间能理清关系。”财务部的一个小伙子实话实说。

　　听着大家的发言，郑永刚越来越清楚地意识到，这种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”，就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向，无法适应杉杉品牌自身发展的需要。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品将严重损害杉杉的品牌价值。

　　是该作出决断的时候了。

　　郑永刚站起来：“当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！”

　　这次会议初步确定战略后，杉杉在随后的一年半时间里召开六次同样大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、新加坡咨询公司、国外营销专家等进行反复讨论印证，并同期从上到下给公司老总和店长进行培训。